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Was passiert, wenn dir im Job Fehler passieren? Zwei Menschen erzählen, wie unterschiedlich der Umgang damit aussehen kann. Während der eine in einem Team arbeitet, in dem Scheitern mitgedacht wird, erlebt der andere, wie Angst jede Entwicklung blockiert. Ein Blick auf gelebte Fehlerkultur: einmal positiv, einmal negativ.
Johannes Paul (Name geändert), Software-Entwickler:
Vor einigen Jahren habe ich in einem Unternehmen gearbeitet, in dem das Arbeitsklima stark von Druck und Angst geprägt war – eine konstruktive Fehlerkultur gab es dort nicht.
- Johannes Paul, Software-EntwicklerIch habe dort wirklich sehr gelitten, bin mit Bauchschmerzen zur Arbeit.
Rückblickend lässt sich sagen, dass dieser Zustand vor allem von der Geschäftsleitung ausging.
Der cholerische Führungsstil des Chefs führte dazu, dass sich im Unternehmen eine ausgeprägte Blame-Kultur etablierte: Niemand wollte für Fehler verantwortlich gemacht werden. Zitat: Besonders im mittleren Management wurde die Schuld regelmäßig weitergegeben – aus Angst, selbst zur Zielscheibe zu werden.
Das ist sicher ein Extrembeispiel. Ich habe das Unternehmen schließlich verlassen, weil ich unter solchen Bedingungen nicht arbeiten möchte.
So kann auch meiner Meinung nach nichts Gutes und Innovatives entstehen, weil alle nur Angst haben. Das heißt, echte Verbesserungen eines Produktes kann es nicht geben. Auch das habe ich als demotivierend empfunden.
Aus meiner Sicht sollte Geschäftsleitung im besten Fall positiv und aktivierend wirken – oder zumindest neutral bleiben. Denn ihr Verhalten überträgt sich direkt auf das gesamte Team.
Soenke Schierer ist Senior Business- und Transformationsdesignerbei der Haspa Next GmbH und arbeitet gemeinsam mit Organisationen – vorrangig aus dem Bereich Banking – an Produktstrategien und Lösungen für zeitgemäße, userzentrierte Organisationsmodelle.
Ich habe viele Jahre als Product Owner in einer Forschungs- und Entwicklungseinheit gearbeitet. Gemeinsam mit meinem Team habe ich damals unter anderem ein B2B-Lernangebot für Unternehmensdigitalisierung von KMU, inkl. einer Digital-Konferenz für ländliche Räume entwickelt – und wir sind dabei in eine typische Innovationsfalle getappt.
Wir waren überzeugt von unserer Idee. Zu überzeugt. Statt unsere Hypothesen ergebnisoffen zu testen, haben wir sie immer wieder gerettet. Obwohl die Zahlen nicht überzeugten, haben wir weitergemacht. Am Ende mussten wir erkennen: Wir haben Ressourcen verschwendet. Nicht, weil die Idee per se schlecht war – sondern weil wir nicht bereit waren, sie loszulassen oder zu verändern.
Genau hier zeigt sich, wie entscheidend eine gelebte Fehlerkultur ist. Es geht nicht darum, ob Fehler passieren dürfen oder nicht. Natürlich dürfen Fehler gemacht werden. Es geht darum, dass Fehler methodisch und rechtzeitig erkannt werden und dann konsequent zu handeln. Nicht erst am Ende zu reflektieren, sondern kontinuierlich.
Heute begleite ich Organisationen genau dabei: mutige Entscheidungen zu treffen – und Ideen auch wieder loszulassen. Als Business- und Transformation Designer entwickle ich Entscheidungsprozesse, die Räume für Experimente schaffen, ohne sich in ihnen zu verlieren.
- Soenke Schierer, Business- und Transformation Designer
- Fehler passieren. Immer. Die Frage ist nicht ob, sondern wie wir damit umgehen.
- Wer bloßstellt, schafft Angst – nicht Fortschritt.
- Kritik braucht Konsequenzen – nicht für Einzelne, sondern für Strukturen.
- Eine offene Fehlerkultur erkennt Muster, nicht nur Missgeschicke.
- Und manchmal ist das Problem gar kein „Fehler“, sondern ein Mangel an Klarheit und Entscheidung.
Ich selbst spreche lieber von Entscheidungs- und nicht so gern von Fehlerkultur.In vielen Organisationen werden Entscheidungen nicht dort getroffen, wo sie getroffen werden könnten oder, aus einer inhaltlichen Logik heraus getroffen werden sollten – sondern werden vertagt, verschleppt, nach oben delegiert. Dabei ist Geschwindigkeit oft entscheidend. Und die Erlaubnis, etwas auszuprobieren. Fehler in Kauf zu nehmen.
Wir haben deshalb im Team einen Entscheidungsprozess entwickelt:
Der Umgang mit Fehlern sollte nicht auf Schuld fokussieren, sondern auf Weiterentwicklung. Wir machen nach und oft auch schon in Projekten deshalb Retrospektiven. Wir fragen: Was lief gut, was kann beim nächsten Mal besser laufen? Wir nehmen Fehler ernst – aber nicht persönlich. Kritik annehmen – aber auch die Rahmenbedingungen hinterfragen und verändern. Nur so wird aus einer Fehlerkultur eine echte Lern- und vorallem eine gesunde Entscheidungskultur.
Eine gute Fehlerkultur erkennt an, dass Fehler zum Arbeiten dazugehören. Sie schafft Raum für offene Kommunikation, vermeidet Schuldzuweisungen und nutzt Fehler als Lernchance – für Einzelne und für die Organisation.
Offenheit fördern: Fehler dürfen angesprochen werden, ohne Angst vor Repressalien. Lernprozesse etablieren: Feedback-Formate, Retrospektiven, Wissensaustausch. Führung geht voran: Führungskräfte müssen Fehler vorleben und zulassen. Strukturen anpassen: Nicht nur Personen korrigieren – auch Prozesse.
Fehler werden verschwiegen oder vertuscht. Schuldzuweisungen stehen im Vordergrund. Lernen bleibt aus, weil Kritik persönlich oder hierarchisch gefiltert wird. Fehler werden wiederholt, weil Ursachen nicht analysiert werden.
Transparenz: Fehler werden offen kommuniziert, Verantwortung: Jeder darf und soll Verantwortung übernehmen – auch für Fehlentscheidungen. Lernen: Fehler führen zu Verbesserungen, nicht zu Sanktionen.
Eine gesunde Fehlerkultur stärkt die psychische Sicherheit im Team, ermöglicht Innovation und verhindert Stillstand. Sie verbindet Offenheit mit Verantwortung – ohne Angst, aber mit Konsequenz.
Das Konzept beschreibt, was nötig ist, damit Fehlerkultur gelingt: Fehler sichtbar machen – statt zu verstecken. Fehler reflektieren – statt Schuld zuzuweisen. Fehler in Veränderung übersetzen – statt einfach weiterzumachen.
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