Führung und Arbeit in der Digitalen Revolution
Wie digital arbeitet Deutschland? Sind Fach- und Führungskräfte im digitalen Zeitalter angekommen?
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Welche Führungsstile gibt es?
Analog zu einer veränderten Arbeitswelt, stellt sich auch beim Thema Führung die Frage, inwieweit sich Führung durch die Digitalisierung verändert hat. Die Forschung zeigt schon seit langem, dass Führungskräfte nicht nach einem bestimmten Stil führen. Vielmehr zeigen sie unterschiedliche Verhaltensweisen, die sich verschiedenen Führungsstilen zuschreiben lassen. Die Ausprägung dieser Führungsstile variiert von Führungskraft zu Führungskraft. In der Studie wurden sieben Stile definiert und näher betrachtet:
TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG
„Ich werde als Symbol für Erfolg und Leistung gesehen.”
Als Vorbild kommunizieren transformationale Führungskräfte klare, anspruchsvolle Ziele und bieten ihren Mitarbeitern Freiraum und Selbstbestimmung, um diese zu erreichen. Sie vermitteln eine inspirierende Vision und einen Sinn in der Arbeit, der die Mitarbeiter motiviert.
ETHISCHE FÜHRUNG
„Ich stelle die Interessen meiner Mitarbeiter über meine eigenen.”
Ethische Führungskräfte handeln wertorientiert und transparent. Für sie stehen ihre Mitarbeiter an höchster Stelle. Durch Vertrauen fördern sie aktiv deren Selbstständigkeit. Emotionale Unterstützung der Mitarbeiter sowie soziale Verantwortung sind wichtige Anker ethischer Führung.
STRATEGISCHE FÜHRUNG
„Ich lege genaue Ziele fest, damit die Mission erreicht werden kann.”
Strategische Führungskräfte analysieren ihr Umfeld und leiten daraus konkrete (Teil-)Ziele ab. Sie versorgen ihre Mitarbeiter mit den für die Zielerreichung nötigen Ressourcen und versuchen, Hindernisse zu beseitigen. Durch konstruktives Feedback lernen ihre Mitarbeiter aus Fehlern.
TRANSAKTIONALE FÜHRUNG
„Ich weise meine Mitarbeiter darauf hin, was sie erhalten werden, wenn sie meine Anforderungen erfüllen.”
Transaktionale Führung basiert auf einem Austauschverhältnis. Ziele sind an klare Erwartungen geknüpft. Je nach Erfüllung der Erwartungen werden Mitarbeiter belohnt oder sanktioniert. Verantwortung wird delegiert und die Mitarbeiter werden kontrolliert.
LAISSEZ-FAIRE-FÜHRUNG
„Ich gebe meinen Mitarbeitern das Gefühl, dass ich mit allem einverstanden bin, egal was sie machen.”
Unter Laissez-faire-Führung (Non-Leadership) genießen Mitarbeiter erhebliche Freiräume. Die Führungskraft gibt keine Vorgaben und nickt alles ab. Sie versorgt die Mitarbeiter zwar mit dem nötigen Material, beteiligt sich aber nicht am Teamwork und gibt kein Feedback.
DIREKTIVE FÜHRUNG
„Ich erwarte, dass meinen Anweisungen Folge geleistet wird.”
Direktive Führungskräfte pflegen eine klare Rollen- und Aufgabenverteilung. Sie sind leistungsorientiert und erwarten stets Disziplin. Aufgaben werden mit der klaren Erwartung, dass ihren Anweisungen Folge geleistet wird, an ihre Mitarbeiter delegiert.
NEGATIVE FÜHRUNG
„Ich spreche vor anderen schlecht von meinen Mitarbeitern ”
Negative Führungskräfte fallen durch lautes und aggressives Verhalten auf. Kritik an den Mitarbeitern gehört zum Arbeitsalltag. Ihre Mitarbeiter werden ausgenutzt und zur Arbeit gezwungen. Ihre Unberechenbarkeit zeigt sich in Form von unüberlegten, impulsiven Handlungen.
„Führungskräfte müssen heutzutage effektiv
und menschenorientiert führen, auf ihre Mitarbeiter eingehen und deren individuellen Bedürfnisse und Entwicklung berücksichtigen.“
Wie wird in Deutschland geführt?
Deutschlands Fachkräfte haben klare Vorstellungen davon, wie sie geführt werden möchten analysieren StepStone und das Kienbaum Institut @ ISM, die Forschungseinrichtung der Personal- und Managementberatung Kienbaum im Rahmen der Studie “Die Kunst des Führens”. 94 Prozent bevorzugen eine Führungskraft, die als Vorbild dient, eine Vision vermittelt und ihre Mitarbeiter motiviert. Ebenso erwünscht sind Vorgesetzte, die konkrete Ziele formulieren und konstruktive Rückmeldungen geben (88 Prozent) sowie wertorientiert handeln und Selbstständigkeit fördern (84 Prozent).
Die Realität sieht jedoch aus Sicht der Fachkräfte anders aus: Nur 29 Prozent sehen in ihrem Vorgesetzten eine strategische Führungskraft. Noch weniger (21 Prozent) geben an, transformational geführt zu werden. Der Aussage, ihr Chef führe ethisch, stimmt nicht einmal jede zehnte Fachkraft zu. Stattdessen gibt mehr als die Hälfte aller Befragten an, von einem direktiven Vorgesetzten geführt zu werden – also von einem Chef, der von seinen Mitarbeitern erwartet, dass sie seinen Anweisungen strikt Folge leisten.
Neben menschenorientierter Führung ist auch eine digitale Führungskompetenz für langfristigen Erfolg entscheidend. Digitale Führungskompetenz stellt keinen separaten Führungsstil dar, sondern beschreibt die Fähigkeit, Menschen, Teams und Projekte im digitalen Zeitalter effektiv leiten zu können.
Die Ergebnisse der Studie zeigen zudem, dass Führungskräfte sich deutlich positiver sehen als sie von ihren Mitarbeitern tatsächlich bewertet werden: Der Großteil aller befragten Vorgesetzten sieht sich als strategische, ethische und transformationale Führungskraft. Direktiv zu sein, behaupten dagegen nur wenige befragte Chefs.
Führungskräfte mit digitaler Führungskompetenz verfolgen eine Vision für die digitale Transformation und leben diese vor. Sie sind Vorreiter in der Verwendung digitaler Medien im Arbeitskontext. Weiterhin lassen sie ihre Mitarbeiter die Freiheit, ihren Arbeitsort frei zu wählen und verstehen es, Teams und Projekte aus der Distanz zu leiten. Digital kompetente Führungskräfte sind offen für neue Meinungen und Vorschläge und fördern die partizipative Entscheidungsfindung.
Digitale Organisationsgestaltung: Wie arbeiten Fach- und Führungskräfte im digitalen Zeitalter?
Die Mehrheit der Fach- und Führungskräfte nimmt ihr Unternehmen als hierarchisch wahr. Während 63 Prozent der Führungskräfte ihrem Arbeitgeber hierarchische Strukturen nachsagen, sind es bei Fachkräften sogar 68 Prozent. Des Weiteren zeigt sich, dass, je größer eine Organisation (nach Mitarbeitern und Umsatz) ist, ihre Strukturen umso hierarchischer wahrgenommen werden.
Führungskräfte sind mit ihrer täglichen Arbeit insgesamt zufriedener als Fachkräfte: Während 63 Prozent der Vorgesetzten angeben, zufrieden zu sein, behauptet dies auf Seiten der Mitarbeiter ohne Personalverantwortung nicht mal jeder Zweite.
In einem Punkt sind sich Führungskräfte und Fachkräfte einig: Ihren Arbeitsplatz beschreibt die überwiegende Mehrheit als digital. Damit ist das Ausmaß gemeint, wie intensiv digitale Medien und Technologien in der täglichen Arbeit genutzt werden. Allerdings behaupten mehr Führungskräfte (36 Prozent), in ihren täglichen Arbeitsabläufen flexibel zu sein (z. B. in Hinblick auf Arbeitszeit/-ort und Entscheidungsfreiheit) – von den befragten Fachkräften können nur 16 Prozent dies von sich behaupten. Das kann als Folge der Rollen- und Entscheidungsverantwortung der Vorgesetzten resultieren.
Sinnhaftigkeit als zentrales Merkmal digitaler Belegschaft
Aus den Ergebnissen der Studie lassen sich ebenfalls Implikationen für erfolgreiche Organisationsgestaltung im digitalen Zeitalter ableiten. So kommt insbesondere der Unternehmenskultur eine zentrale Rolle bei der Bewältigung der mit digitaler Transformation einhergehenden Herausforderungen zu. Als Schlüsselfaktoren sind hier Entwicklungsmöglichkeiten und die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit zu nennen. Um die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit zu vermitteln, ist es notwendig, dass Führungskräfte eine klare Rollen- und Aufgabenverteilung in Verbindung mit einer langfristigen Vision kommunizieren. Zusätzlich sollten Organisationen eine Kultur des Vertrauens und Unterstützens pflegen, damit Mitarbeiter auch innovativ tätig werden. Auch ein gewisses Maß an sozialer Verantwortung kann das Gefühl für die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit unter den Mitarbeitern fördern.
Sinnhaftigkeit sollte das Ziel jeder digitalen Organisation sein. Wie die Ergebnisse der Studie zeigen, wird die Sinnhaftigkeit auch durch den jeweiligen Führungsstil vermittelt. Insbesondere der transformationale und der ethische Führungsstil legen Wert auf Sinnhaftigkeit und beeinflussen das Work Engagement positiv.
Digitale Innovationen erfordern selbstverantwortliches Arbeiten
Organisationen sollten ihren Mitarbeitern Freiräume bei der Ausübung ihrer Tätigkeit ermöglichen. Das gilt sowohl für die organisatorischen Rahmenbedingungen wie die schon erwähnten Arbeitszeit- und Arbeitsplatzmodelle, als auch für die inhaltlichen Aspekte der Arbeit. Der freie Einsatz digitaler Medien und virtueller Teamarbeit sollte alltäglich sein und schafft die nötige Agilität, um in der digitalen Welt handlungsfähig zu bleiben.
Gleichzeitig sollten Organisationen unterschiedliche Karrierepfade, Aufstiegschancen und Weiterbildungsangebote anbieten und aktiv kommunizieren, um den Mitarbeitern individuelle Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten und diese so langfristig an die Organisation zu binden. Als digitale Pioniere sollten sich Führungskräfte primär für eine solche Organisationsgestaltung verantwortlich fühlen. Sie sind es, die die Werte der Organisation vorleben und an ihre Mitarbeiter weitergeben. Führungskräfte müssen auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter eingehen, diese unterstützen und an Entscheidungen teilhaben lassen. Sie sollten die Wahrnehmung von Entwicklungsmöglichkeiten fördern. Damit eine solche Organisationskultur langfristig implementiert werden kann, bedarf es regelmäßigen Feedbacks zwischen Führungskräften und Geführten. Ziel regelmäßigen Feedbacks sollte es sein, die Wahrnehmung des Führungsverhaltens der Führungskräfte zu reflektieren, um negatives Führungsverhalten zu verhindern und positives Führungsverhalten zu fördern.
Über die Studie
In der Studie untersuchen die Managementberatung Kienbaum und die Online-Jobplattform StepStone den Veränderungsgrad von Führung und Arbeit im Zuge der Digitalisierung der Arbeitswelt. Für die Studie haben StepStone und Kienbaum im ersten Quartal 2018 eine Online-Befragung durchgeführt, an der rund 13.500 Fach- und Führungskräfte teilgenommen haben.
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