New Payment: So bestimmen Sie faire Gehälter

Klare Strukturen und transparente Prozesse sind die Grundlage für faire Vergütung. Doch wie gelingt der nächste Schritt? Nadine Nobile, Expertin für New Pay und Organisationsbegleiterin, zeigt, wie Grading und Gehaltsbänder funktionieren und Führungskräfte eine motivierende Vergütungsstruktur schaffen. Alles, was Sie brauchen, um New Pay in Ihrer Organisation umzusetzen.

Entlohnungsformen für eine faire Vergütung: Klare Strukturen und transparente Prozesse

Fairness ist der zentrale Grundsatz. Um sie zu gewährleisten, greift New Pay sechs wesentliche Handlungsfelder auf. Partizipation ermöglicht Mitarbeitenden, das Vergütungssystem aktiv mitzugestalten, statt Entscheidungen allein dem Management zu überlassen. Flexibilität schafft Wahlmöglichkeiten zwischen Gehalt, Urlaub oder Arbeitszeit und berücksichtigt individuelle Lebenssituationen. Transparenz sorgt für Nachvollziehbarkeit von Gehaltsstrukturen und Prozessen, wobei Fairness über vollständige Offenlegung hinausgeht.

Gleichzeitig bleibt das Vergütungssystem dynamisch: Permanent Beta bedeutet, Strukturen kontinuierlich weiterzuentwickeln, um den Anforderungen des Marktes und der Mitarbeitenden gerecht zu werden. Selbstverantwortung stärkt die Autonomie der Beschäftigten, indem sie Verantwortung für ihre Vergütung übernehmen können, unterstützt durch klare Rahmenbedingungen und wirtschaftliches Verständnis. Schließlich fördern kollektive Ansätze wie Teamprämien das Wir-Denken und schaffen einen Ausgleich zwischen individueller Anerkennung und gemeinschaftlicher Wertschöpfung.

Diese Prinzipien bilden die Basis, auf der eine faire, motivierende und zukunftsfähige Vergütungsstruktur entstehen kann.

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New Pay Definition: Vergütung, das ist mehr als Geld

Um eine faire und motivierende Vergütungsstruktur in Ihrer Organisation zu schaffen, sind klare Prinzipien wie die zuvor genannten unerlässlich. Doch wie wird diese Basis in der Praxis umgesetzt? Im Folgenden betrachten wir die unterschiedlichen Bausteine, die ein umfassendes Vergütungssystem ausmachen: Werkzeuge wie Grading und Gehaltsbänder, die den Rahmen für Gehälter setzen, und Entgeltbausteine, die individuellen Situationen und Bedürfnisse berücksichtigen. Doch ein faires Vergütungssystem ist mehr als nur Zahlen und Formeln. Es umfasst die gesamte Organisation, ihre Mitarbeitenden, Führungskräfte und die zugrunde liegenden Prozesse. Diese müssen so gestaltet sein, dass sie das Vergütungssystem unterstützen und die Werte von Fairness und Transparenz lebendig machen.

New Pay Beispiele: Das Prozesserleben der Mitarbeitenden

Wie immer, wenn man einen Wandel im Unternehmen vorantreibt, sind auch die Mitarbeitenden betroffen. Auch ein neues oder weiterentwickeltes Vergütungssystem hat also direkten Einfluss auf diese. Deshalb ist es wichtig, sie in den Fokus zu nehmen und sich zu fragen: Wie nehmen sie den Prozess wahr? Hierfür sind vier Aspekte entscheidend:

1. Haltung und Einstellung der Beteiligten
2. Konkrete, beobachtbare Verhaltensweisen
3. Erlebte Beziehungsqualität
4. Prozessgestaltung

Die Bedeutung von Führung und Schlüsselpersonen wird hier deutlich: Fairness ist das zentrale Element in Vergütungssystemen. Führungskräfte, die Fairness vermitteln und kulturadäquat agieren, legen die Basis für eine nachhaltige Veränderung.

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New Pay Modelle: Die Rolle der Führungskräfte

Führungskräfte sind also entscheidend für den Erfolg eines Vergütungssystems. Sie sollten umfassend auf Gehaltsgespräche vorbereitet sein, ein gemeinsames Verständnis über Gehaltsbänder entwickeln und ihre eigenen Unsicherheiten reflektieren. Gehaltsbänder sind vorab definierte Gehaltsrahmen innerhalb einer Organisation, die Positionen oder Rollen einer Bandbreite von Mindest- und Höchstgehältern zuordnen, um Transparenz und Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Zwei Aspekte sind besonders wichtig:

• Klare und transparente Kommunikation: Ein kontinuierlicher Dialog fördert Akzeptanz und Verständnis.
• Verbindliches Commitment: Nur durch konsequentes Umsetzen der definierten Prozesse entsteht Vertrauen.

Vergütungsprozesse: Der Weg zu mehr Klarheit und Fairness

Die Kernbotschaft ist, dass Mitarbeitende klare Kenntnisse und Transparenz über die Gehaltsprozesse benötigen, um Fairness zu gewährleisten. Um dies zu erreichen, müssen Prozesse konsistent und verlässlich implementiert werden. Dabei sind folgende Aspekte zu überprüfen oder neu zu definieren:

Kollektive Gehaltsentwicklung:
Kernfrage: Wie erfolgt die Gehaltsentwicklung über die gesamte Organisation? Soll es festgelegte Zeiträume für alle Mitarbeitenden geben? Welche Kriterien bestimmen die Erhöhungen (prozentual oder Pauschalbeträge)?
Hinweis: In Zeiten hoher Inflation sind Pauschalbeträge vorteilhaft, da einkommensschwächere Mitarbeitende stärker unter Kaufkraftverlust leiden.

Gehaltsbestimmung bei der Einstellung:
Kernfrage: Wie wird die Einstufung bei der Einstellung vorgenommen? Welche Kriterien und Kompetenzen sind relevant, und wer trifft die Entscheidung?
Hinweis: Der Eindruck, dass bestehende Mitarbeitende gegenüber Neuen benachteiligt werden, muss vermieden werden, um Spannungen und mögliche Abwanderungen zu verhindern.

Individuelle Gehaltsentwicklungen bei Rollen- oder Funktionswechsel und innerhalb der bestehenden Funktion:
Kernfrage: Wie wird eine individuelle Gehaltsentwicklung angestoßen? Wer trifft die Entscheidung, und in welchem Intervall sollten Gehaltsentwicklungen erfolgen?
Hinweis: Ein jährliches Gehaltsgespräch schafft die Erwartung einer jährlichen Anpassung. Wenn keine erfolgt, wird dies als Rückschritt empfunden.

Wichtige Ergänzung: Alle Führungspersonen, die Gehaltsgespräche führen, sollten ein umfassendes Onboarding in das Vergütungssystem erhalten. Ein gemeinsames Verständnis der Vergütungspolitik sowie Reflexion über persönliche Haltung und Unsicherheiten sind entscheidend, da diese die Wahrnehmung und Zufriedenheit der Mitarbeitenden stark beeinflussen.Besonders in Organisationen, in denen Vergütung bislang intransparent, hierarchisch oder restriktiv gehandhabt wurde, und Gehalt ein Tabuthema war, ist eine sorgfältige und sensible Herangehensweise unverzichtbar. Doch auf welche Prozesse kommt es an, was muss nun konkret getan werden, um New Pay im Unternehmen Wirklichkeit werden zu lassen? Im nächsten Abschnitt schauen wir uns das genauer an.

“Das, was entlohnt wird, ist auch das, was im Unternehmen belohnt wird.”

Nadine Nobile

Funktionsbewertung mit Grading: So funktioniert es

Grading ist ein objektives Verfahren zur Bewertung von Funktionen in einer Organisation. Ziel ist es, klare und nachvollziehbare Kriterien zu definieren, die die Anforderungen einer Funktion an die Mitarbeitenden abbilden – unabhängig von der individuellen Leistung. Dadurch wird sichergestellt, dass gleiche oder gleichwertige Tätigkeiten gleich vergütet werden, wie es die EU-Entgelttransparenzrichtlinie verlangt.

Grading schafft die Grundlage für eine faire und zukunftsfähige Vergütungsstruktur. Es sorgt für Vergleichbarkeit, Transparenz und Ausgewogenheit – und stärkt so das Vertrauen in das Gehaltssystem. Grading strukturiert Vergütungssysteme, indem Stellen anhand klarer Kriterien eingeteilt werden. Diese Methode schafft Transparenz und Vergleichbarkeit, basierend auf Anforderungen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Position – nicht auf Leistung.

Die Kriterien, die im Grading berücksichtigt werden, reichen von klassischen Faktoren wie Fachwissen, Zusammenarbeit und Verantwortung bis hin zu zukunftsorientierten Anforderungen. Dies ist auch in der EU-Transparenzrichtlinie festgehalten. Wichtig ist, dass das Grading leistungsunabhängig erfolgt. Das bedeutet, wir schauen nicht auf individuelle Leistung, sondern betrachten lediglich die Anforderungen, die die Organisation an die Funktion stellt. 

Auf dem Schaubild kann man erkennen, wie verschiedene Funktionen anhand der dargestellten Kriterien bewertet werden. Es wird dabei jedes Kriterium einzeln betrachtet und abgeglichen welches Anforderungsniveau (A, B oder C) die Funktion aufweist.  Je mehr Skills und Erfahrungen erwartet werden, desto höher wird die Position bewertet, dies schlägt sich auch im Gehalt nieder. In der Praxis beobachten wir in der Regel vier bis sieben Kriterien sowie 4 – 6 Abstufungen. Wichtig dabei ist, dass sowohl Kriterien sowohl Abstufung trennscharf beschrieben werden. Bei den Anforderungsniveau einer Funktion bzw. Stelle betrachten wir stets die Mindestanforderungen, die an die Funktion gestellt werden.

So ist der Ablauf des Grading-Prozesses

1. Kriterienauswahl: Zunächst werden die Kriterien definiert, die für die Organisation relevant sind, etwa Kompetenzen, Verantwortung oder Arbeitsbedingungen.
   
   Beispiel aus einem IT-Unternehmen: In diesem Unternehmen spielt das Kriterium „Lernen und Weiterentwickeln“ einen zentralen Wert. Deshalb wird sie auch beim Grading beachtet.  Da das Unternehmen ohne kontinuierliches Lernen und Aneignen relevanter Innovationen nicht bestehen kann, ist die Frage: Wie hoch sind die Anforderungen an die Funktion, sich neues Wissen anzueignen und anzuwenden?
   
2. Abstufungen festlegen: Jede Anforderung wird nach ihrer Ausprägung in verschiedene Stufen unterteilt, um Unterschiede innerhalb der Funktionen abbilden zu können.
3. Funktionen bewerten: Die einzelnen Stellen werden anhand ihrer Kernaufgaben bewertet – mit Fokus auf das, was im Arbeitsalltag wirklich zählt.
4. Gehaltsbänder entwickeln: Für die verschiedenen Grades werden transparente Gehaltsbänder erstellt, die die Grundlage für die Vergütung bilden.

Ein zentraler Aspekt ist dabei die bereichsübergreifende Perspektive. Die Einschätzung einer Funktion sollte nicht nur intern im Team erfolgen, sondern im Austausch mit anderen Führungskräften sowie der HR-Abteilung oder der Geschäftsführung. Dies sorgt für eine einheitliche und faire Bewertung.

Entwicklung von Gehaltsbändern: So funktioniert es

Gehaltsbänder legen feste Spannen für Mindest- und Höchstgehälter fest, die bestimmten Positionen oder Rollen zugeordnet sind, um Transparenz und Fairness in der Vergütung zu fördern. Wichtig ist, dass die Gehaltsspannen für gleiche und gleichwertige Tätigkeiten sollten nicht zu groß sein. Gehaltspanne zwischen einzelnen Bändern und innerhalb der Gesamtorganisation sind ebenfalls in ein stimmiges Gesamtverhältnis setzen. 

So bestimmen Sie Gehaltsbänder

Anhand des Gradingergebnisses prüfen wir, wie die aktuelle Vergütung innerhalb des jeweiligen „Grades“ liegt, und definieren unter Berücksichtigung der Ist-Werte das Gehaltsband. Unsere Empfehlung: Eine Gehaltsspanne von etwa 35 Prozent, maximal jedoch 40 Prozent. Eine höhere Differenz, etwa 50 Prozent, wirkt oft nicht mehr stimmig, selbst bei erfahreneren Mitarbeitenden in gleicher Position. Unterscheiden sich die Aufgaben der erfahrenen Person jedoch deutlich von denen der jüngeren oder unerfahrenen Kolleg*innen, sollte dies als separate Funktion berücksichtigt werden. Dies kann auf klassische Weise, wie zum Beispiel Junior, Regular oder Senior erfolgen oder durch andere Funktionsergänzungen oder Differenzierungsmerkmale – wie z.B. Privat- oder Geschäftskunden, oder national / international. Wichtig ist zudem, dass die Gehaltsbänder zueinander und das Gesamtgefüge eine konsistente und nachvollziehbare Struktur aufweisen. Einige Organisationen arbeiten hier bewusst mit festgelegten Faktoren, um Transparenz zu schaffen.

Benchmarking bezeichnet den systematischen Vergleich von Prozessen, Leistungen oder Strukturen einer Organisation mit den besten Praktiken oder Standards anderer, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Im Kontext von Vergütungssystemen hilft Benchmarking dabei, Gehälter und Gehaltsbänder mit Marktgehältern zu vergleichen. Dabei ist es entscheidend, die Marktdaten bewusst zu analysieren und diese unter Berücksichtigung der eigenen Zahlungsfähigkeit und -bereitschaft zu interpretieren.

Bei den Gehaltsbändern spielt sowohl das vorhergegangene Grading eine Rolle als auch die Gehaltsspanne. Aus diesen Komponenten werden dann die Gehaltsbänder bestimmt. Je höher der Gradingwert desto höher das Gehalt.

Die Rolle der Entgeltbausteine in der fairen Vergütung

Entgeltbausteine sind die verschiedenen Bestandteile der Vergütung eines Mitarbeitenden, die zusammen das gesamte Entgeltpaket bilden. Sie können fixe Elemente wie Grundgehalt, variable Komponenten wie Boni oder leistungsabhängige Prämien sowie zusätzliche Leistungen wie Sachbezüge, betriebliche Altersvorsorge oder Benefits wie Weiterbildungsmöglichkeiten und Dienstwagen umfassen. Jeder Entgeltbaustein trägt eine Botschaft in sich, was damit konkret vergütet wird beziehungsweise vergütet werden soll. Entgeltbausteine gilt es deshalb bewusst auszuwählen. Vor allem gilt es aber, die Botschaft gut zu vermitteln. 

Beispielhafte Entgeltbausteine in der Praxis

So bezahlt die GLS Bank – als Bank, die für Nachhaltigkeit und Gemeinwohl steht unter anderem ein Basisgehalt. Dieses entspricht einem Grund- oder auch Mindestgehalt. Damit soll es allen Mitarbeitenden möglich sein, Grundbedürfnisse zu decken. Ergänzt wird das Basisgehalt in um weitere Komponenten wie beispielsweise einem Funktionszuschlag, einem Erfahrungsbaustein sowie einer sozialen Komponente in Form eines Kinderzuschlags.

Achtung bei Zulagen. Diese sollten als temporäre Entgeltbausteine in sehr spezifischen Sondersituationen bezahlt werden. Ansonsten beobachten wir in der Praxis zwei Dinge: 

1. Werden für (temporäre) Sonderaufgaben Zulagen bezahlt entsteht schnell die Entwicklung, dass Mitarbeitende für jede zusätzliche Aufgabe Zulagen einfordern
2. Werden die Zulagen nicht zeitlich befristet, empfinden Mitarbeitende sie sehr rasch als fixen Einkommensbestandteil.

BU: Gehaltsbausteine sind die unterschiedlichen Komponenten aus denen sich ein Gehalt zusammensetzt.

Klare und faire Vergütungsentscheidungen: Grundsätze auf Personenebene

Es sollte stets Transparenz darüber herrschen, welche individuellen Attribute und Faktoren in der Vergütung berücksichtigt werden. Dabei darf Verhandlungsgeschick keine Rolle spielen, da es kein geschlechtsneutrales Kriterium ist. Gleichzeitig müssen individuelle Entscheidungen immer im Einklang mit dem gesamten Vergütungssystem stehen, um Fairness und Gleichheit sicherzustellen.

Vorgehen in der Vergütungsplanung:

Grunderwartungen definieren
Zu Beginn sollten die grundlegenden Erwartungen an alle Mitarbeitenden definiert werden.
Idealerweise geschieht dies in Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden und Führungspersonen.
Leitfrage: Was erwarte ich von mir selbst und meinen Kolleg:innen?
Diese Grundanforderungen sollten bereits durch das Gehalt abgedeckt werden.

Kriterienauswahl, Definition und Abstufung
Im nächsten Schritt erfolgt die Auswahl und Definition von Kriterien, die Vergütungsunterschiede zwischen Mitarbeitenden in der gleichen Tätigkeit rechtfertigen können.
Leitfrage: Unter Einbeziehung welcher Kriterien erscheinen Vergütungsunterschiede für die gleiche Tätigkeit stimmig?
Mögliche Kriterien:

1. Zusätzliche Erfahrung und Fachwissen
2. Übernahme von Verantwortung
3. Qualität der geleisteten Arbeit
4. Individuelle Weiterentwicklung und Kompetenzzuwachs

Nach EU-Richtlinie können zusätzlich Kriterien wie Dienstalter, Qualifikation, individuelle Leistung und Kompetenzentwicklung herangezogen werden.

Wichtig: Verhandlungsgeschick ist kein geschlechtsneutrales Kriterium. Es ist essentiell, sich der möglichen positiven und negativen Vorurteile bewusst zu sein, die persönliche Einschätzungen beeinflussen können. Studien zeigen, dass verschiedene Faktoren unbewusst Gehaltsentscheidungen prägen. Beispielsweise verdienen größere Männer häufig mehr als kleinere, und auch bei Frauen hat die Körpergröße einen Einfluss, wenn auch in geringerem Maße. Zudem können Attraktivität und Körpergewicht die Vergütung beeinflussen. Darüber hinaus ist es entscheidend, potenzielle Diskriminierungsmerkmale wie Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit, Alter, Behinderung oder sexuelle Orientierung zu berücksichtigen und zu vermeiden, um Fairness und Gleichbehandlung sicherzustellen.

Nadine Nobile

Buchautorin & Mitgründerin von New Pay Collective

Nadine Nobile ist Mitgründerin des New Pay Collective und eine Vorreiterin im Bereich innovativer Vergütungssysteme. Als Sparringspartnerin und Impulsgeberin unterstützt sie Organisationen dabei, Vergütung ganzheitlich und partizipativ zu gestalten. Sie ist Co-Autorin der Bücher New Pay (2019) und New Pay Journey (2023), die den Weg zu mehr Transparenz und Fairness in der Arbeitswelt ebnen. Darüber hinaus engagiert sie sich mit ihrem Netzwerk New Work Women für eine vielfältige und diverse Arbeitswelt auf Augenhöhe.