Heikle HR-Verhandlungen souverän führen: Taktiken vom Verhandlungsführer Matthias Schranner

Die Erwartungen von Kandidat*innen steigen – die Spielräume in Unternehmen dagegen oft nicht. Für Recruiter*innen bedeutet das: Gehaltsgespräche werden komplexer, emotionaler und konfliktanfälliger. Wer hier unvorbereitet oder defensiv agiert, riskiert mehr als nur einen geplatzten Deal.

Wie lassen sich auch heikle Verhandlungen souverän und professionell führen? Darüber haben wir mit Matthias Schranner gesprochen. Er wurde von der Polizei als Verhandlungsführer für Extremsituationen ausgebildet und berät heute mit seinem Schranner Negotiation Institute unter anderem die Vereinten Nationen, internationale Konzerne und Parteien. Sein Buch „Das Schranner Konzept“ zeigt, welche Prinzipien in der Verhandlung der Zukunft zählen – auch im Recruiting.

Die vier Phasen erfolgreicher Verhandlungsführung

Verhandlungen werden spürbar härter und emotionaler. Neben routiniertem Daily Business gibt es immer mehr schwierige Verhandlungen, die eine andere Vorbereitung und klare Führung erfordern.

Das Ziel einer Verhandlung ist nicht, das Gegenüber zu überzeugen, sondern einen Konflikt zu lösen. [Dies] hat mit Überzeugung nichts zu tun.

Matthias Schranner, Verhandlungsexperte, Schranner Negotiation Institute

Das Schranner-Konzept strukturiert diese Gespräche in vier Phasen: Vorbereitung, Einstieg, Führung und Eskalation.

Vorbereitung

Der größte Fehler: mit sich selbst zu verhandeln. Annahmen darüber, was die Gegenseite sagen oder denken könnte, führen früh zu Emotionen und blockieren die Verhandlung.

Taktik #1: Definiere deine Ziele

• Was ist das Maximalziel – also das optimale Ergebnis?
• Was ist das Minimalziel, unter dem es keine Einigung gibt?

Taktik #2: Stelle Forderungen vor

Bereite mehrere Forderungen vor. Wer nur eine Position vertritt, nimmt sich selbst den Verhandlungsspielraum.

Einstieg

In normalen Verhandlungen kann es helfen, mit den „Low Hanging Fruits“ zu starten: einfache Themen zuerst angehen, zuhören und verstehen, was die Gegenseite möchte.

In schwierigen Gesprächen hingegen gilt: Put the fish on the table. Definiere klar, was du willst, sowie Zeitrahmen, Teilnehmende, Agenda und Themen. Struktur schafft Sicherheit.

Taktik #3: Schaffe einen klaren Rahmen für die Verhandlung

Kommt ein Mitarbeitender mit dem Wunsch nach einer Gehaltsverhandlung auf dich zu, hilft eine klare Ansage:

„Vielen Dank. Bereiten Sie bitte Ihre Forderungen vor, ich kümmere mich um meine. Lassen Sie uns am X über Ihr Gehalt, Ihre Rolle und Perspektiven sprechen.“

So gehen beide Seiten vorbereitet und respektvoll in das Gespräch.

Führung

Verhandlungen müssen strategisch geführt werden – nicht intuitiv. Worte haben dabei eine enorme Wirkung. Bestimmte Begriffe sind in der Verhandlungsführung kontraproduktiv:

Don’ts

• „Nein“ schließt Türen.
• „Das geht nicht“ fokussiert auf Einschränkungen statt auf Möglichkeiten.
• „Ja“ öffnet Kooperation oft zu früh.
• „Aber“ signalisiert Rechtfertigung und Rechthaberei.

Do’s

Besser sind neutrale Begriffe wie „schwierig“ oder „interessant“, um Gespräche offen zu halten.

Taktik #4: Nimm das Tempo raus

Reagiere nicht sofort, sondern mach dir Notizen. Das verlangsamt das Gespräch und reduziert Emotionen. Bedanke dich bewusst für Offenheit und geäußerte Einwände – eine wertschätzende, positive Haltung hält den Dialog auch in schwierigen Momenten konstruktiv.

Eskalation

Die Eskalationsphase liegt nah am Abschluss: Man ist sich grundsätzlich einig, doch ein entscheidender Punkt fehlt noch. Jetzt werden die vorbereiteten Forderungen getestet – vorsichtig und im Konjunktiv.

Formulierungen wie „Könnten wir uns vorstellen …“ oder „Wäre es möglich …“ helfen, verbleibenden Spielraum auszuloten. Zum Beispiel:

• Könnte die Gehaltsforderung über einen Zeitraum von einem Jahr gestreckt werden?
• Wäre es denkbar, mehr Verantwortung oder höhere Ziele zu übernehmen?

Ziel dieser Phase ist es nicht, Druck aufzubauen, sondern Optionen sichtbar zu machen – und so den Weg zum Closing zu ebnen.

FAQ: Typische HR-Situationen souverän verhandeln

Wie verhandle ich, wenn Gehaltsspannen fix sind und mein Spielraum gleich null ist?

Diese Sandwich-Position kennen viele HR-Verantwortliche: klare Budgetvorgaben von oben, steigende Erwartungen von Mitarbeitenden oder Kandidat*innen. Entscheidend ist hier Transparenz. Erkläre offen, warum die Gehaltsgrenze erreicht ist – ohne eine Tür zu öffnen nach dem Motto „Wir regeln das intern noch“.
Die eigentliche Frage lautet: Was kannst du neben Geld anbieten, das echten Mehrwert schafft? Etwa Weiterbildung, Coaching oder Mentoring. Auch hier hilft der Konjunktiv: „Könnten wir uns vorstellen, dass …?“

Wie reagiere ich auf Argumente wie „Die Lebenshaltungskosten sind gestiegen“ oder „Ich habe mehr Erfahrung“?

Zuerst: bedanken. Zum Beispiel mit „Danke, dass du deine Forderungen offen ansprichst.“ Das entschärft die Situation. Danach Transparenz schaffen: „Wir beide wissen, dass Inflation keinen direkten Einfluss auf Gehaltsverhandlungen hat.“
Anschließend Forderungen testen: „Könnten wir uns beide vorstellen, dass du mit deiner zusätzlichen Erfahrung mehr Verantwortung übernimmst oder messbar mehr Umsatz erzielst?“

Was tun, wenn eine Führungskraft mehr Gehalt zahlen will – aber ohne Beförderung?

Hier hilft nur Klarheit. Prozesse und Ranges sind festgelegt und nicht verhandelbar. Das muss transparent kommuniziert werden – auch gegenüber der Führungskraft. Die entscheidende Frage ist nicht, ob Prozesse verändert werden können, sondern wo innerhalb des bestehenden Systems Spielräume liegen. Führungskräfte müssen sich an diese Regeln halten.

Was mache ich bei völlig überzogenen Forderungen?

Grundsätzlich gilt: Die Gegenseite darf – und soll – viele Forderungen stellen. Das ist kein Problem, sondern ein Vorteil. Je mehr Forderungen auf dem Tisch liegen, desto größer der Verhandlungsspielraum. Im Zweifel lieber dazu ermutigen, weitere Forderungen zu formulieren.

Ab wann lasse ich eine Verhandlung scheitern?

Wenn dein Minimalziel nicht erreicht wird. Das ist keine Niederlage, sondern eine bewusste Entscheidung zur Nicht-Einigung. Auch das ist ein professionelles Ergebnis.

Wie kann ich Gehalt neu verhandeln, wenn der Vertrag bereits unterschrieben ist?

In Deutschland herrscht oft die Annahme, dass mit der Unterschrift alles abgeschlossen ist. Tatsächlich gilt: Man kann alles verhandeln – aber das ist keine Nachverhandlung, sondern eine neue Verhandlung.
Eine mögliche Antwort: „Schwierig. Aus unserer Sicht ist das keine Nachverhandlung, sondern eine neue Verhandlung. Komm mit neuen Forderungen, ich komme mit meinen.“ Wichtig: nicht ablehnen, sonst wird es emotional.

Was tun, wenn eine Verhandlung eskaliert ist?

Pause machen. Deeskalieren, indem du auf Gemeinsamkeiten zurückkommst. Lobe nicht den Inhalt, sondern den Willen zur Einigung. Also nicht: „Ich finde gut, dass du 10 % mehr Gehalt forderst“, sondern: „Ich finde es gut, dass wir beide eine Lösung finden wollen.“

Fazit

Verhandeln ist kein Machtspiel, sondern ein Werkzeug, um gemeinsam konstruktive Lösungen zu finden – im Kleinen wie im Großen. Wer aufhört, mit sich selbst zu verhandeln, schafft Klarheit, reduziert Emotionen und öffnet den Raum für echte Einigung. Matthias Schranner zeigt in seinem Buch „Das Schranner Konzept“, wie professionelle Verhandlung auch unter Druck gelingt und welche Prinzipien langfristig zu besseren Ergebnissen führen.

Über Matthias Schranner

Matthias Schranner

Verhandlungsexperte

Der Verhandlungsexperte Matthias Schranner wurde ursprünglich von der Polizei als führender Verhandlungsführer für Hochrisikosituationen ausgebildet. Seit über 20 Jahren berät er am Schranner Negotiation Institute unter anderem die Vereinten Nationen, Konzerne und Parteien in komplexen Verhandlungssituationen. Er unterstützt Wirtschafts- und Regierungsvertreter in über 40 Ländern. Sein eigenes Schranner Concept® wird weltweit von Fortune-500-Unternehmen eingesetzt, um anspruchsvolle Verhandlungen erfolgreich zu gestalten. Matthias Schranner ist als Dozent an mehreren Universitäten tätig.