Gelungenes Change Management

Was ist Change Management? Es heißt, Wandel ist die einzige Konstante. Das gilt auch in Unternehmen. Sei es aufgrund von technischen Entwicklungen, wie etwa künstlicher Intelligenz oder weil sich Prozesse im Unternehmen verändern müssen, um die Arbeit effektiver zu gestalten. Dinge zu verändern, bedeutet aber auch, neue Gewohnheiten zu entwickeln. Und das ist harte Arbeit. Wie kann es dennoch gelingen? In diesem Artikel lernen Sie Methoden kennen und außerdem verraten die Top-Management-Coachinnen Dorothea Assig und Dorothee Echter, warum sie mehr auf Personen als auf Change-Management-Modelle setzen.

Definition Change Management

Change Management einfach erklärt: Change Management bezeichnet die systematische Planung, Umsetzung und Begleitung von Veränderungen in einem Unternehmen. Das Ziel eines Change-Management-Prozesses ist es, die Anpassung an neue Gegebenheiten effizient zu gestalten, um langfristig die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. Dies kann durch die Optimierung oder komplette Veränderung von Prozessen, die Einführung neuer Technologien oder die Umsetzung gesetzlicher Anforderungen erfolgen. Change Management sorgt dafür, dass Veränderungen strukturiert und nachhaltig integriert werden.

„Jede Art von Management ist Change Management. Es geht heute nicht um Detail-Änderungen, sondern um grundsätzliche Änderungen.“

Dorothea Assig, Unternehmensberaterin, Managementcoachin und Autorin

Das seien beispielsweise Corona, der Ukraine-Krieg, Lieferengpässe, Schwierigkeiten gute Arbeitskräfte zu finden. Tarifverhandlungen – diese Veränderungen kommen in sich überlappenden Wellen.

„Und das Management muss sich entscheiden: Welche Welle reiten wir, wie sehen wir die Zukunft?“

Carina Stöttner, Mitgründerin des Zukunftsforschungs-Instituts Themis Foresight

Dorothee Echter, Unternehmensberaterin, Managementcoachin und Autorin

“Viele Veränderungen werden von außen an die Unternehmen ran getragen. Wenn es das Außen nicht gäbe, dann könnten Unternehmen gemütlich vor sich hinarbeiten”, so Dorothee Echter außerdem.

Wie sieht ein Change Management Prozess aus?

Es gibt unterschiedliche Modelle, um Change-Prozesse in Gang zu bringen, besonders oft wird über das 5-Phasen-Modell von Krüger sowie das ADKAR-Modell gesprochen. Doch was kann man von solchen Modellen wirklich lernen? Im nächsten Abschnitt werden beide Modelle erklärt.

Das 5-Phasen-Modell von Krüger

Das 5-Phasen-Modell von Krüger bietet einen strukturierten Ansatz für Veränderungsprozesse in Unternehmen. Das Modell soll dabei helfen, Veränderungen erfolgreich und nachhaltig umzusetzen. Modelle helfen dabei, komplexe Prozesse vereinfacht darzustellen. Sie können daher nur als Anhaltspunkt dienen, aber keine vollständige Strategie ersetzen.

Initialisierung

Im Unternehmen steht eine Veränderung an, zum Beispiel, weil eine neue gesetzliche Regelung implementiert werden muss. Den Verantwortlichen wird klar, dass sie handeln müssen. Sie überlegen sich, welche Veränderungen konkret anstehen und wer Teil des Change-Teams werden soll.

To-Do: Tiefgreifende Veränderung erkennen und dann ein Change-Team zusammenstellen. Ein Change Team wird auf Basis klarer Ziele zusammengestellt und umfasst wichtige Rollen wie den Change Sponsor, den Change Manager, Fachexperten und Kommunikationsverantwortliche. Der Change Sponsor ist eine Führungskraft, die das Projekt auf höchster Ebene unterstützt, Ressourcen sichert und als Schirmherr des Wandels agiert. Der Change Manager ist operativ für die Planung, Durchführung und Koordination des Veränderungsprozesses verantwortlich und sorgt für reibungslose Abläufe und Kommunikation. Das Team sollte eine repräsentative Mischung aus verschiedenen Abteilungen und Hierarchieebenen enthalten, um die Akzeptanz des Wandels zu fördern.

Planung

Die Planung ist das Herzstück des Veränderungsprozesses. Für Personalverantwortliche bedeutet das, klare Ziele zu setzen, die notwendigen Ressourcen bereitzustellen und Zuständigkeiten zu verteilen.

To-Do: In der Planungsphase des Veränderungsprozesses ist es essenziell, klare und messbare Ziele festzulegen, die den Erfolg der Veränderung definieren. Personalverantwortliche müssen sicherstellen, dass die notwendigen Ressourcen, wie Budget, Personal und Technologien, bereitgestellt werden, um das Projekt reibungslos zu unterstützen. Change Management ist auch Projektmanagement. Ebenso sollten die Zuständigkeiten klar verteilt werden, sodass jedes Teammitglied genau weiß, wofür es verantwortlich ist, beispielsweise für die Kommunikation, Schulungen oder das Monitoring.

Ein detaillierter Zeitplan mit definierten Meilensteinen hilft, den Fortschritt kontinuierlich zu überprüfen und Anpassungen vorzunehmen. Darüber hinaus ist es wichtig, mögliche Risiken im Vorfeld zu identifizieren und entsprechende Maßnahmen zur Risikominderung einzuplanen. Schließlich sollte eine Kommunikationsstrategie entwickelt werden, die sicherstellt, dass alle relevanten Stakeholder regelmäßig über den Fortschritt informiert werden.

Mobilisierung

In dieser Phase werden die Mitarbeitenden mit einbezogen. Personalverantwortliche sollten sich im Vorfeld gut überlegen, wie sie nun kommunizieren. Welche Bedenken könnten aufkommen, was sind die guten Seiten der Veränderung und wie sich dies auch positiv auf den Arbeitsalltag auswirken? Hierbei ist es wichtig vielseitig zu kommunizieren:

• In Meetings,
• bei All-Hands,
• im Intranet,
• via-E-Mail,
• am schwarzen Brett.

To-Do: Es ist wichtig eine Geschichte zu erzählen. Warum wird der Wandel gebraucht, was wird sich in Zukunft dadurch verbessern? Es ist absolut notwendig, dass diese Geschichte, die vom Change-Team erzählt wird, positiv und klar ist und dennoch die Befürchtungen der Mitarbeitenden ernst genommen werden.

Umsetzung

Nun werden die Konzepte umgesetzt. Es ist wichtig, weitsichtig zu sein: Was für Bereiche sind noch von der Veränderung betroffen? Welche Probleme können auftreten? Und natürlich: Sind die finanziellen und personellen Ressourcen ausreichend?

To-Do: Regelmäßige Meetings und klare Kommunikationsstrukturen sind entscheidend, um den Prozess effektiv zu steuern. In diesen Meetings können Probleme angesprochen werden und Stakeholder abgeholt werden. Bei Problemen ist es wichtig, agil zu bleiben, und wenn notwendig umzusteuern, zum Beispiel wenn doch mehr Personal benötigt wird.

Verfestigung

Die letzte Phase markiert die formale Beendigung des Veränderungsprozesses. Die neuen Prozesse sind implementiert. Nun ist es sinnvoll, das Ergebnis mit der Belegschaft zu feiern aber auch eine sogenannte Retrospektive durchzuführen und zu fragen: Was lief gut, was nicht, was können wir beim nächsten Mal besser machen?

To-Do: Getränke kaltstellen und Termin für eine Retrospektive machen. Die Ergebnisse der Retro unbedingt dokumentieren.

Das ADKAR-Modell

Das ADKAR-Modell ist ein Change-Management-Modell, das sich auf die individuelle Ebene der Mitarbeitenden fokussiert. Es hilft Personalverantwortlichen dabei, Veränderungen nicht nur strukturell, sondern auch im Denken und Verhalten der Mitarbeitenden erfolgreich zu verankern. Das Modell basiert auf fünf Phasen, die von den Mitarbeitenden durchlaufen werden: Awareness (Bewusstsein), Desire (Wunsch), Knowledge (Wissen), Ability (Fähigkeit) und Reinforcement (Verstärkung).

Awareness (Bewusstsein): Die Notwendigkeit der Veränderung verstehen

Die erste Phase des ADKAR-Modells zielt darauf ab, das Bewusstsein für den anstehenden Wandel zu schaffen. Hier geht es darum, den Mitarbeitenden klarzumachen, warum die Veränderung notwendig ist und welche Auswirkungen sie auf das Unternehmen und ihre persönliche Arbeit haben wird. Für Personalverantwortliche bedeutet das, transparent zu kommunizieren und sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden die Hintergründe und Dringlichkeit der Veränderung verstehen.

Desire (Wunsch): Den Wunsch nach Veränderung wecken

In der zweiten Phase liegt der Fokus auf der Motivation der Mitarbeitenden – sie müssen auch den Wunsch haben, die Veränderung aktiv zu unterstützen. Hier setzen Personalverantwortliche an, indem sie zeigen, wie die Veränderung sich positiv auf die Arbeitssituation, Karrierechancen oder das Arbeitsklima auswirken kann. Ziel ist es, die Mitarbeitenden emotional zu erreichen und ihnen klarzumachen, warum die Veränderung auch für sie persönlich von Vorteil ist.

Knowledge (Wissen): Wissen vermitteln, um den Wandel zu ermöglichen

Sobald das Bewusstsein geschaffen und der Wunsch nach Veränderung vorhanden ist, müssen die Mitarbeitenden das notwendige Wissen erwerben, um die Veränderung umsetzen zu können. Diese Phase umfasst Schulungen, Workshops und den Wissenstransfer, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten über die erforderlichen Informationen und Fähigkeiten verfügen. Personalverantwortliche müssen in dieser Phase die richtigen Lernressourcen bereitstellen und sicherstellen, sodass die Mitarbeitenden die neuen Prozesse und Werkzeuge verstehen und anwenden können.

Ability (Fähigkeit): Die Fähigkeit zur Veränderung entwickeln

In der vierten Phase geht es um die praktische Umsetzung. Wissen allein reicht nicht aus – die Mitarbeitenden müssen auch die Fähigkeiten entwickeln, das Erlernte im Arbeitsalltag anzuwenden. Hier sind Übung, Coaching und praktische Unterstützung entscheidend, um sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden in der Lage sind, die Veränderungen erfolgreich zu bewältigen. Für Personalverantwortliche bedeutet dies, die richtigen Tools und Hilfestellungen bereitzustellen, die es den Mitarbeitenden ermöglichen, ihre neuen Fähigkeiten zu festigen und kontinuierlich anzuwenden.

Reinforcement (Verstärkung): Die Veränderung langfristig verankern

Die letzte Phase des ADKAR-Modells konzentriert sich darauf, den Wandel nachhaltig zu festigen. Das bedeutet, dass positive Verhaltensweisen und neue Arbeitsmethoden verstärkt und gefördert werden müssen, um Rückfälle in alte Muster zu verhindern. Für Personalverantwortliche ist dies die Phase, in der sie durch Anerkennung, Belohnungen und kontinuierliches Feedback sicherstellen, dass die Veränderungen langfristig Bestand haben. Maßnahmen wie Erfolgskontrollen, regelmäßige Evaluierungen und Belohnung können helfen, die erzielten Fortschritte zu sichern und zu verstärken.

So arbeiten die Beraterinnen Assig & Echter:

„Wir setzen auf die strategische Ambition der Personen an der Spitze. Was ist gewollt? Wie wird dies wertschätzend und glaubwürdig kommuniziert? Sich sklavisch an Modelle zu halten, ist heute zu langsam.“

Dorothea Assig, Unternehmensberaterin, Management-Coachin und Autorin

Modelle können helfen, komplexes herunterzubrechen. Gleichzeitig ist es wichtig zu verstehen, dass diese langsam und kognitiv sind, so Dorothee Echter. Die wichtigste Zutat für einen Veränderungsprozess sind deshalb die richtigen Menschen an der Spitze des Unternehmens.

„Im Management geht es heute um dynamische Veränderungsprozesse, die von außen auf ein Unternehmen einwirken. Wir setzen auf die Auswahl der besten Topmanagement-Persönlichkeiten.

Bei Assig & Echter stehen die Ambitionen der Führungskräfte sowie die kollektive Intelligenz des gesamten Unternehmens im Mittelpunkt. „Topmanagerinnen und -manager haben oft eine klare Vision: Sie wollen das Unternehmen weiterbringen. Aber die Ideen, wie das geschieht, kommen von überall her – aus allen Ebenen des Unternehmens, von Mitarbeitenden, der Politik, den Gewerkschaften oder direkt aus der Ambition selbst“, so Assig. „Menschen reagieren nicht auf seelenlose Modelle, sondern auf andere Menschen. Sie wollen von Menschen geführt und inspiriert werden. Deshalb ist die Person an der Spitze als Vorbild so entscheidend.“

Dies lässt sich auch auf das mittlere Management übersetzen. Die Menschen, die den Wandel vorantreiben, müssen auch die sein, denen Mitarbeitende gerne zuhören und die auch andersherum, gerne zuhören.

Ein zentraler Punkt ist die Vorbildfunktion der Führungskraft. „Das große Ziel, wie etwa die Reduzierung der Abhängigkeit von China, wird von der Führung vorgelebt. Dabei spielt die Ambiguitätstoleranz der Führungskräfte eine große Rolle: Sie müssen in der Lage sein, verschiedene Meinungen zu hören und dennoch ihre Ambitionen konsequent zu verfolgen,“ sagt Assigweiter. „Natürlich gibt es Diskussionen und unterschiedliche Ansichten im Unternehmen, und das ist auch gut so. Eine erfolgreichee Topmanager*in würdigt diese Gegenargumente und betont deren Wert, aber trifft letztlich die Entscheidungen, die für das Wohl des Unternehmens entscheidend sind.“

„Autoritäre Führungsstile, bei denen strikt nach Plan vorgegangen wird, sind nicht mehr zeitgemäß.“

Dorothee Echter

Diese Ambiguitätstoleranz ist entscheidend, weil es im modernen Management immer Veränderungen gibt, und die Menschen an der Spitze müssen darauf vorbereitet sein. „Sie stehen ständig vor der Herausforderung, unterschiedliche Meinungen und Perspektiven zu integrieren.

Es gibt keine starre Abfolge von A nach B nach C mehr. Wer heute erfolgreich ist, versteht, dass es darum geht, flexibel auf neue Entwicklungen zu reagieren und den Kurs bei Bedarf anzupassen,“ erklärt Echter. „Fehler passieren, und Pläne müssen auch mal über den Haufen geworfen werden, wenn sich zeigt, dass etwas nicht funktioniert. Es geht darum, gut zuzuhören und die besten Ideen aufzugreifen, unabhängig davon, woher sie kommen. Autoritäre Führungsstile, bei denen strikt nach Plan vorgegangen wird, sind nicht mehr zeitgemäß.“

Letztlich ist Veränderungsmanagement ein Prozess, der von oben nach unten und von unten nach oben gelebt werden muss. Mitarbeitende müssen in den Wandel einbezogen werden und die Führungskräfte sollten als Vorbilder agieren, die den Wandel inspirierend vorantreiben. Veränderung wird nicht mehr als etwas angesehen, das von oben herab auferlegt wird, sondern als ein gemeinsamer Prozess, der durch Wertschätzung, Wohlwollen und kontinuierliches Lernen geprägt ist.

Fazit für Personalverantwortliche:

Die vorgestellten Modelle, wie das Krüger- oder das ADKAR-Modell, bieten einen strukturierten Einstieg in Veränderungsprozesse. Sie können dabei helfen, erste Maßnahmen zu planen und Ideen zu entwickeln. Allerdings sind sie starr und oft zu theoretisch für die dynamischen und komplexen Realitäten moderner Unternehmen. Statt sie als fixe Vorgabe zu verstehen, kann man ihre Komponenten flexibel kombinieren und an die Situation anpassen.

Eben auf eine solche flexible Herangehensweise kommt es an: Trial-and-Error, wie von Assig & Echter betont, ist heute entscheidend. Personalverantwortliche sollten offen für Veränderungen bleiben, Impulse aus dem gesamten Unternehmen aufnehmen und den Wandel dynamisch steuern. Wichtig ist, dass Führungskräfte eine klare Vision vermitteln, die Mitarbeitenden inspirieren und gleichzeitig eine hohe Ambiguitätstoleranz zeigen – denn Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind im modernen Management unerlässlich.

Herausforderung im Change Management: Mitarbeiter*innen sind überfordert

Widerstand der Mitarbeiterinnen gegen Veränderungen ist ein typisches Phänomen, das häufig auf Ängsten und Unsicherheiten beruht. “Niemand mag Veränderungen”, sagt Dorothea Assig. Um diesen Widerstand zu verringern, ist es entscheidend, Maßnahmen zu ergreifen, die die Akzeptanz fördern und die Mitarbeitenden aktiv einbinden. Assig und Echter setzen auch hier auf klare Kommunikation. Die Change Management Kurve nach Kübler-Ross beschreibt die emotionalen Phasen, die Menschen während eines Veränderungsprozesses durchlaufen können. Diese Kurve dient wieder als Modell zur Veranschaulichung und soll helfen, die Change Management Phasen besser zu verstehen. Es ist wichtig zu verstehen, dass Wandel von Menschen unterschiedlich wahrgenommen wird und nicht jeder diese Phasen durchläuft.

• Phase 1 (Schock): Menschen fühlen sich verwirrt und zunächst werden sie weniger produktiv arbeiten
• Phase 2 (Ablehnung): Drückt sich in weiteren Produktivitätseinbußen oder auch in Widerstand aus
• Phase 3 (Rationale Akzeptanz): Menschen verstehen rational, warum die Veränderung notwendig ist.
• Phase 4 (Emotionale Akzeptanz): Menschen beginnen, sich für neue Wege zu interessieren.
• Phase 5: (Ausprobieren): Es wird gelernt und ausprobiert. Erste Erfolge stellen sich ein.
• Phase 6 (Neuorientierung): Die Veränderungen werden positiv bewertet.
• Phase 7 (Integration): Die Veränderungen werden im Alltag implementiert.

Die Management-Coachinnen Assig und Echter sagen, dass die meisten Menschen, die in Unternehmen arbeiten, sehr gut ausgebildet und intelligent sind und deshalb auch sehr gut mit Veränderungen umgehen können.

Tools im Change Management

Es gibt zahlreiche Tools und Softwarelösungen, die man unterstützend in Change- Management-Prozessen nutzen kann. Viele kommen aus dem Bereich des Projektmanagements – so können Projekte und Aufgaben zum Beispiel in Tools wie Asana, Monday, Jira, ClickUp und vielen weiteren getrackt werden. Hier empfiehlt es sich, wenn möglich, das Tool zu verwenden, das bereits im Unternehmen genutzt wird, da die Funktionalitäten meist überlappen und es dann kollaborativ bearbeitet werden kann.

Für die erste Ideenfindung und Brainstorming können Whiteboarding-Lösungen von Anbietern wie Miro, Mural oder FigJam helfen. Im Bereich Kommunikation gilt es selbstverständlich die bestehenden Kanäle in den Bereichen E-Mail, Chat, Wiki und Videokonferenz zu nutzen. Zum Einholen von Feedback haben teilweise Personalplattformen wie Hibob bereits diese Funktion integriert. Ansonsten lassen sich mit Google Forms, Microsoft Forms, Typeform und vielen weiteren leicht Umfragen erstellen, mit denen man die Meinungen der Mitarbeitenden strukturiert einholen kann.

Change Management Beispiel von Assig und Echter

Angenommen, ein mittelständisches Unternehmen, das Gussteile für den Flugzeugbau produziert und 2000 Mitarbeitende beschäftigt, steht vor einer bedeutenden Herausforderung. Eine bahnbrechende Innovation von der Universität in Kopenhagen erfordert die Verarbeitung neuer Werkstoffe mithilfe von Künstlicher Intelligenz (KI). Diese Veränderung könnte weitreichende Auswirkungen haben, darunter die Notwendigkeit, Produktionsprozesse komplett umzustellen und möglicherweise die Belegschaft zu verkleinern.

In diesem Szenario übernimmt die Tochter des CEO die Führung. Sie erkennt, dass die Einführung der neuen Werkstoffe und der KI-Technologie entscheidend ist, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig zu sichern. Ihr Ansatz im Change Management ist es, den Wandel als höchstpersönliches Anliegen zu kommunizieren. Ihre Aufgabe sieht sie darin, dieses dringende Vorhaben leidenschaftlich und glaubwürdig bei jeder sich bietenden Gelegenheit zu kommunizieren.

Im Vertrauen auf das große Können, die Loyalität, Agilität und Erfahrung ihres Führungsteams lässt sie diesen wichtigsten Personen im Change Prozess sehr große Freiheit bei der Umsetzung. Sie lässt die Teams sich selbst kontrollieren und unterstützt bei Bedarf mit der Freigabe von Extra-Budgets für Schulungsprogramme, externe Spezialisten zur Unterstützung sowie für großzügige Abfindungsverträge. Sie ermutigt und signalisiert ihre Wertschätzung und kommuniziert weiterhin, wie Sie sich das neu entstehende Unternehmen vorstellt. Große und vor allem kleine Erfolge werden gefeiert, Bei Fehlern wird niemand beschuldigt, sondern sie werden analysiert, die Prozesse verändert. Das Unternehmen befindet sich in einer Veränderungs-Dauerschleife – Change wird zur Normalität.

Wichtigste Takeaways zum Change-Management

1. Wandel als Konstante: Veränderung ist unvermeidlich und wird durch Faktoren wie technologische Entwicklungen oder gesetzliche Anforderungen ausgelöst. Effektives Change Management ist entscheidend, um diesen Wandel planvoll und nachhaltig zu gestalten.
2. Persönlichkeiten über Modelle: Erfolgreiches Change Management setzt weniger auf starre Modelle, sondern auf die richtige Mischung aus Führungskräften und Mitarbeitenden, die Begeisterung und Unterstützung für den Wandel aufbringen.
3. Kommunikation ist entscheidend: Eine durchdachte Kommunikationsstrategie, die alle Kanäle wie Meetings, E-Mail und Intranet nutzt, ist unerlässlich, um die Mitarbeitenden über den Fortschritt und die Vorteile der Veränderung zu informieren. Wiederholung ist key.
4. Flexibilität und Ambiguitätstoleranz: Führungskräfte müssen flexibel auf neue Entwicklungen reagieren und unterschiedliche Perspektiven wertschätzen. Ambiguitätstoleranz ist wichtig, um den Wandel dynamisch zu steuern.
5. Retrospektive: Nach der Implementierung der Veränderung ist es wichtig, Erfolge zu feiern und eine Retrospektive durchzuführen, um aus der Erfahrung zu lernen und zukünftige Projekte zu verbessern.

Häufig gestellte Fragen: