Entlohnung

Für eine transparente Lohnpolitik
Immer mehr Unternehmen nutzen neuere Gesellschaftstheorien: Je größer die Informationsmenge in der Öffentlichkeit, desto besser funktoniert die Gesellschaft - in diesem Fall der Betrieb.

Leistungsabhängige Bezahlung
Ein Prämiensystem ist nur leistungsfördernd, wenn es behutsam eingeführt und von einer Mehrheit der Belegschaft nicht als "Bestrafungssystem" gesehen wird.

Für eine transparente Lohnpolitik

Viele Unternehmen erkennen heute, dass es von Vorteil ist, die Mitarbeiter offener über Löhne und Gehälter zu informieren.

BP Amoco legt die Karten auf den Tisch
Bei der British Petroleum (BP) Amoco erhält das Personal in aller Welt so viel Informationen wie möglich. Ein vernünftig strukturiertes Gehaltsschema erlaubt es, jede Position im Unternehmen einer bestimmten Lohngruppe zuzuordnen. Die Beschäftigten wissen daher ungefähr, wie viel ihre Kolleginnen und Kollegen verdienen. Die Stufen sind recht breit und überlappen einander in gewissen Fällen, so dass ein erfahrener Mitarbeiter in einer niedrigeren Gruppe unter Umständen mehr verdient als ein übergeordneter, aber weniger erfahrener Kollege.

Interessant am Beispiel von BP Amoco ist die weltweite Gültigkeit dieses Prinzips. Kulturell bedingte Einwände gegen Diskussionen über so heikle Themen wie Gehälter wiegen leichter als die Vorteile, die der Konzern in offeneren Informationen hat.

Das Einstufungssystem ist bei den Beschäftigten auf positive Resonanz gestoßen. Der größte Vorteil liegt ihrer Meinung nach darin, dass sie leichter beurteilen können, ob ein internes Stellenangebot zu ihrem Profil passt. Besonders wertvoll kann dies sein, wenn jemand erwägt, die Abteilung zu wechseln oder sogar ins Ausland zu gehen. BP Amoco plant auch die Einführung einer Funktion, in der die Arbeitnehmer ihre Qualifikationen und Berufserfahrungen auflisten können. Automatisch werden diesen Nutzern dann interne Stellenangebote zugeschickt, die ihrem beruflichen Entwicklungsstand entsprechen.

Die Vorteile offener Informationen
Für die Offenlegung von Informationen über Löhne und Gehälter spricht Folgendes:

Risiken der Geheimhaltung
Ohne ein allen bekanntes Gehaltsschema fragen sich die Mitarbeiter letzten Endes: "Warum sagt mir der Chef denn nichts?" Zweifel und Misstrauen sind die Folge. Transparenz gibt den Mitarbeitern die Sicherheit, dass ihr Gehalt vom betreffenden Job und nicht von ihrer Person abhängt.

Die Unternehmen müssen sich eher die umgekehrte Frage stellen: "Warum sollten wir verschweigen, wie unser Gehaltsschema aussieht?" Es ist nachgewiesen, dass Arbeitnehmer rundum in Europa heute ungezwungener über ihren Verdienst diskutieren, nicht zuletzt in den Chat-Rooms des Internet. Durch andere Informationsquellen im Web gewinnen sie auch eine realistische Vorstellung von den Ansprüchen, die jemand mit ihren Fähigkeiten und Berufserfahrungen stellen kann. Kurz gesagt, der Standpunkt von Unternehmen, die Lohn- und Gehaltsniveaus zu verschleiern, wird immer weniger haltbar.

Vorbereitung auf eine neue Lohnpolitik
Die Einführung interner Lohngruppen erfordert sorgfältige Vorbereitungen. Zum einen muss ein vernünftiges Gehaltsschema ausgearbeitet werden, das bis zur Vorstandsetage reicht. Auch regionale und lokale Abweichungen sowie das Gewicht von Berufserfahrung und Leistung sind zu berücksichtigen. Zum anderen muss die Personalabteilung triftige Gründe angeben können, um Mitarbeitern zu erklären, warum sie in diese oder jene Lohngruppe eingestuft wurden. Dies erfordert gute Beziehungen zur Belegschaft und eine sorgfältig durchdachte Kommunikationspolitik.

Schließlich darf nicht vergessen werden, dass der Verdienst nicht allein entscheidet. Die Mitarbeiter schätzen auch andere Vorteile wie Fortbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten und ein gutes Betriebsklima.

Leistungsabhängige Bezahlung

Laut einer Studie von Volkswirtschaftlern der Universität Zürich reagieren Arbeiter kontraproduktiv und minimieren ihre Arbeitsanstrengungen, wenn sie leistungsabhängige Bezahlung als eine Art Strafe ansehen, die ihnen ihre fest vereinbarte Vergütung vorenthält. Das Ergebnis der Schweizer Untersuchung kann als Erklärungsversuch gelten, warum der Risikofaktor in vielen leistungsabhängigen Vergütungssystemen allmählich immer schwächer angesetzt wird.

Abwehrhaltung gegen inadäquate Systeme
Tatsächlich hat eine Studie der Personalberatung Watson Wyatt Worldwide kürzlich belegt, dass 90 Prozent der Beschäftigten leistungsgerechte Bezahlung als ein Anrecht und nicht als Belohnung ansehen. Dies heißt nichts geringeres, als dass das variable, risikobehaftete Element als Grundbestandteil des Konzepts der leistungsabhängigen Vergütung nicht funktioniert.

Mit einer zwar variablen aber als fester Anspruch interpretierten Vergütung ist es unausweichlich, dass das Versagen, eine in Aussicht gestellte Prämie nicht einstreichen zu können, als Strafe empfunden wird.
Jeder forcierte Versuch, die Disziplin gegenüber diesem offensichtlich versagenden System wiederherzustellen, ruft dann notwendigerweise Gegenreaktionen der Beschäftigten hervor.

Wie es trotzdem funktioniert !
Die Argumente für eine leistungsabhängige Vergütung bleiben dennoch stichhaltig. Die Angestellten werden zur Ertragssteigerung motiviert, wenn sie eine direkte Verbindung zwischen Arbeit und Entlohnung erkennen, quasi "die Früchte ihrer Arbeit" ernten können, ein besonders wichtiger Ansatzpunkt in einem geschäftlichen Umfeld, das beträchtlichen Wert auf die Förderung individueller Kreativität legt.

Wichtige Kriterien für eine erfolgreiche Einführung leistungsabhängiger Vergütungssysteme können aus dem Vergleich der Fälle der National Education Association und Honeywell abgeleitet werden.
Die National Education Association in den USA wurde gebeten, als Repräsentant von 2,5 Millionen Lehrern ein seitens der Regierung vorbereitetes leistungsabhängiges Vergütungssystem zu billigen, das ihnen dann von oben "aufgedrückt" werden sollte. Es gab keinen wirklichen Beratungsprozess, und argwöhnisch gegenüber den Regierungsplänen wurde das System abgeschmettert.

Anstatt ein System als Fait accompli zu präsentieren, durften die Beschäftigten bei Honeywell einen eigenen Plan entwickeln. Die Einbindung der Beschäftigten schuf den Erfolg von Honeywell mit und förderte eine ausgezeichnete Kommunikation innerhalb der gesamten Organisation.

Beschäftigte bei Wells Fargo belohnen sich gegenseitig
Möglichkeiten, ihren Beitrag zu Prämiensystemen zu leisten, haben die Beschäftigten der meisten großen Unternehmen. Ein bekanntes Beispiel ist das Experiment der US-Bank Wells Fargo auf der Basis des Wirtschaftsspiels Monopoly. Den Beschäftigten wurde Monopolygeld ausgehändigt, mit dem sie diejenigen Kollegen belohnen konnten, von denen sie bei ihrer Arbeit die meiste Unterstützung erfahren hatten. Bei der Wells Fargo "Bank" wurde das Spielgeld von den derart Belobigten dann in richtiges Geld gewechselt. Evaluation und Lohngerechtigkeit waren befördert, die Beschäftigten angespornt und mit Spaß bei der Sache.

Sirona lässt die Beschäftigten auswählen
Die deutsche Firma Sirona (zahntechnische Produkte) entwickelte eine Vergütungsstrategie, die auf Economic Value Added (EVA) basiert, einer alternativen Messung finanzieller Leistung. Unter Umwandlung firmeneigener Ziele in lokale Ziele für Gruppen und Abteilungen konnten die Angestellten wählen, ob sie 40 - 80 Prozent ihres monatlichen Lohnes in ein Prämiensystem einzahlen und so ihren Reallohn mit dem Vermögen der Firma verbinden wollten.

87 Prozent der Firmenangestellten traten dem Programm bei; davon wählten vier von fünf den höchstmöglichen und risikoreichsten Prämienlevel. Ein Teil der Prämie wurde jährlich ausgezahlt, der Rest in einem Fonds akkumuliert. Der Fondsanteil der Prämie wurde langfristig mit der Firmenentwicklung verbunden.
Die Gewerkschaften unterstützten das Programm, weil es vom Geschäftsführer, dem Chief Executive Officer (CEO) abwärts auf alle gleichermaßen angewandt wurde, und somit Gerechtigkeit garantiert war.

Mary Kay Cosmetics und der Fall der Phantomaktie
Um dem Unsicherheitsfaktor, der mit traditionellen Optionsprogrammen verbunden ist, entgegenzutreten, hat Mary Kay, eine amerikanische Kosmetikfirma, die "Phantomaktie" geschaffen. Der Wert der Aktie hängt von bestimmten Schlüsselparametern und spezifischen Firmenzielen ab. Die relevanten Parameter wurden in historischer Perspektive, auf den zentralen Faktoren für zurückliegenden Geschäftserfolg basierend, ausgewählt.

Die Idee hinter der Phantomaktie war, das Risiko zu beseitigen, das mit zufälligen externen Ereignissen oder Währungsschwankungen, die den Wert der jährlichen Prämie beeinflussen können, verbunden ist. Das Experiment war von der Zuversicht getragen, die Beschäftigten würden sich so enger mit dem Erfolg der Firma verbunden fühlen, als wenn sie ihre Prämie von den Launen der Börse abhängig sehen. Auch Mary Kay schuf sein System, nachdem die Führung die Sorgen der Beschäftigten bezüglich der alten Prämienregelung zur Kenntnis genommen hatte.

Kernaussagen
Wenn eine Vergütungsstrategie konzipiert wird,

• sind deren Ziele klar zu benennen
• ist den Beschäftigten Gelegenheit zur Mitgestaltung zu geben
• sind die Prinzipien auf die gesamte Organisation in allen Hierarchieebenen anzuwenden.

Nur so kann eine Organisation die erwünschten Effekte einer leistungsabhängigen Vergütung sicherstellen und tatsächlich diejenigen Beschäftigten belohnen, die zum Erfolg beitragen.