Show für den Chef

Team-Besprechungen, Konferenzen, Projekt-Absprachen, Anordnungen, mal ein Mittagessen mit der Kollegin, Geplauder in der Kaffeeküche - eigentlich sollte man meinen, dass in Unternehmen hinreichend geredet, sich miteinander ausgetauscht wird. Seit Ende der 1990er-Jahre wird in vielen deutschen Firmen noch sehr viel mehr geredet: Das Mitarbeiterjahresgespräch wird mehr und mehr zu einem entscheidenden Personalentwicklungsinstrument. Denn hier wird nicht nur geredet, hier wird auch eine Menge gesagt.

Das Prinzip "der Chef gibt Anweisungen, die Mitarbeiter haben ungefragt umzusetzen" funktioniert nicht mehr. Unternehmen arbeiten immer Zielorientierter, legen Strategien fest, wie sie sich am weltweiten Markt positionieren wollen und welche Ziele zu erreichen sind. Die Mitarbeiter sollen diese Strategien kennen und wissen, welchen Beitrag sie dafür leisten können. Zielvereinbarungsgespräche wie in US-amerikanischen Unternehmen sind schon lange bekannt. Ein Mitarbeiterjahresgespräch jedoch geht weiter. Es blickt auf die Entwicklung des Unternehmens, auf die persönliche Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters und letztlich auf die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. "Das ist ein sehr deutscher Ansatz, hier setzt man stark auf Kontinuität", so Jochem Kießling-Sonntag, der Führungskräfte schult und das "Handbuch Mitarbeitergespräche. Gesprächsfertigkeiten, Gesprächsführung, Gesprächstypen" (Cornelsen, 280 Seiten, 34 Euro) schrieb.

Von einem solchen Gespräch sollen Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter profitieren. Der Mitarbeiter fühlt sich ernst genommen und erhält Motivation, sich seiner Verantwortung im Unternehmen bewusst zu werden und sich mit Job und Unternehmen zu identifizieren. Seine vielleicht versteckten Potenziale können erkannt und gefördert werden. Und für beide Gesprächsteilnehmer gilt: Man kann und sollte das Bild, das man über sich selbst hat, durch die Einschätzung eines anderen überprüfen. "Ich überlege mir vorher, welche Themen anstehen könnten, reflektiere meine persönliche Entwicklung und überlege, was mir wichtig ist. So erhalte ich selbst Klarheit. Ich fühle mich als Teil des Ganzen, kann mitgestalten und bekomme nicht einfach etwas von oben aufdiktiert", sagt Judith Ruland, Managerin Prozesse im Bereich Prozessorganisation bei der EnBW Regional AG.
Nun ist es mit "einmal im Jahr" nicht getan. Jochem Kießling-Sonntag empfiehlt quartalsweise "Meilensteingespräche". Vorgaben können sich ändern, neue Projekte hinzukommen, die Firma fusioniert, das Budget wird gekürzt. Dann müssen Zielvereinbarungen neu getroffen werden.

Nun klingt Idee und Nutzen des Mitarbeitergesprächs wahnsinnig gut. Doch haben gerade die Beteiligten des Gesprächs in vielen Unternehmen ihre Vorbehalte. Führungskräfte haben eher selten das Gefühl, sich zu langweilen. Sie sollen ihren Job erledigen und dann auch noch mit jedem Mitarbeiter einmal im Jahr zwei Stunden sprechen. Und ebenso, wie sich der Mitarbeiter wie Judith Ruland auf das Gespräch vorbereitet, muss auch der Vorgesetzte das Gespräch anhand des vorgegebenen Leitfadens, den alle Unternehmen ihren Mitarbeitern zur Hand geben, eine Gesprächsführung erarbeiten. Eine Menge zusätzlicher Arbeit.
Um solche Befürchtungen zu nehmen, lassen die Firmen ihre Führungskräfte für die Gespräche schulen. Rollenspiele, Vorbereitung, Gesprächsführung werden trainiert. "Anfangs sollte man mit einfacheren Gesprächen beginnen, um Sicherheit zu gewinnen", so Jochem Kießling-Sonntag. Ulf Waschkeit, Leiter Vertragsmanagement Netzlogistik bei EnBW Vertriebs- und Servicegesellschaft findet, dass man "durch das Gespräch auch mehr über die täglichen Sorgen und Nöte sowie die Wünsche der Mitarbeiter erfährt. Oder ob irgendwelche Gerüchte die Runde machen, dann kann man entsprechend reagieren."

Allerdings rät Jochem Kießling-Sonntag, dass immer der weisungsbefugte Vorgesetzte das Gespräch mit seinen Mitarbeitern führt. Ein Abteilungsleiter mit 50 oder gar mehr Mitarbeitern wäre überfordert. Kießling-Sonntag hält hier die Methode "top down" für angebracht: Der Abteilungsleiter spricht mit den einzelnen Teamleitern, die sprechen mit ihren Projektleitern, die mit ihren Projektmitarbeitern.
Doch nicht nur von Führungskräften kann ein Mitarbeiterjahresgespräch anfangs skeptisch betrachtet werden. Viele Mitarbeiter befürchten, dass ihre Vorgesetzten nur eine ihnen aufgedrückte Arbeit machen und das Gespräch routineartig abspulen, gar gereizt reagieren, wenn man ihnen mit Wünschen und Kritik kommt. Fazit: Da ändert sich ja doch nichts. Tatsache ist, dass beide Seiten das Gespräch wollen müssen, offen sind und gemeinsam etwas bewegen wollen. Auch eine Führungskraft muss es vertragen, wenn Kritik ansteht - ebenso wie der Mitarbeiter auch. Unter der Bedingung freilich, dass Kritik sachlich vorgetragen wird. "Ich beziehe mich dann konkret auf eine Situation, werde nicht persönlich und kritisiere nicht den Menschen und seine Art", sagt Judith Ruland. Der Vorgesetzte dagegen muss nicht auf jede Kritik sofort reagieren, kann erst einmal durchatmen und alles überdenken. Bis das Gesprächsprotokoll, das der Vorgesetzte verfasst, von beiden Seiten unterschrieben wird, haben beide Seiten schließlich immer ein paar Tage Zeit, um das Besprochene sacken zu lassen. Kießling-Sonntag: "Wie weit die Kritik gehen kann, wie deutlich man dem Vorgesetzten gegenüber werden kann, muss man selbst entscheiden. Man soll engagiert sein, aber wenn man sich unsicher ist, eher vorsichtig vorgehen."

Jochem Kießling-Sonntag nennt das Mitarbeiterjahresgespräch nicht umsonst die "Königsdisziplin" der Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Es umfasst ein Konfliktbearbeitungs-, ein Beurteilungs-, ein Zielvereinbarungsgespräch und ein Gespräch über die persönliche Beziehung zwischen den beiden Beteiligten. "Da ist eine Menge Musik drin", sagt Kießling-Sonntag. Dass der Aufwand sich lohnt, zeigt allein die Tatsache, dass das Mitarbeiterjahresgespräch in großen Konzernen durchweg üblich ist, in mittelständischen Firmen ebenso. Und zwar in allen Branchen: im Pflegebereich, an Universitäten, an Flughäfen und sogar in der Kirche. "Das Gespräch leistet einen Beitrag in der Entwicklung der Unternehmenskultur. Die Atmosphäre wird offener, ehrlicher", so Kießling-Sonntag.

Wenn ein Unternehmen dieses Gespräch als Instrument der Personalentwicklung einführen will, kann es jedoch nicht einfach den Leitfaden anderer Unternehmen oder aus einem Buch übernehmen. Es hängt im Wesentlichen vom Unternehmen selber ab, von den Unternehmensleitlinien, der strategischen Zielsetzung. Es gibt sicher Anregungen in Büchern, eine Art Grundgerüst, das jedes Unternehmen für sich modifiziert. Ein Projektteam, bestehend aus Personalentwicklungs-Abteilung beziehungsweise Personalabteilung, Mitgliedern des Betriebsrats, einigen Führungskräften sowie Mitarbeitern, sollte bei der Erarbeitung des Leitfadens für Mitarbeitergespräche einbezogen werden. Dabei geht es um konkrete Überlegungen. Von organisatorischen Themen, etwa welche Räume genutzt werden können, bis zu der rage "Wer spricht mit wem?". Einmal eingeführt, bleibt die Durchführung des Mitarbeitergesprächs jedoch nicht statisch. Es wird immer wieder überarbeitet, Erfahrungen und das Feedback der Gesprächsteilnehmer aufgenommen. Darüber muss natürlich auch in Ruhe gesprochen werden. Kommunikation ist eben alles.

Von Alexandra Bülow
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